ACTIVIDAD 7. DESVINCULACION

ACTIVIDAD 7. DESVINCULACION

ANÁLISIS DE LOS MOTIVOS Y EFECTOS DE LA DESVINCULACIÓN

La desvinculación laboral es el proceso mediante el cual se procede a despedir o finalizar el contrato, ya sea de una o más personas que cumplen alguna labor dentro de una organización.

Estrategia de desvinculación laboral:

Es aconsejable acordar una reunión y establecer las pautas que llevaron a la decisión y en la misma se le puede acompañar el examen grafológico de aptitudes laborales, profesionales y personales, firmado también por el ex jefe, a modo de acompañarlo en su nuevo camino. Si bien en el momento la persona se encuentra en estado emocional, luego repara en lo positivo del asesoramiento para su futura inserción, aprendiendo a buscar trabajo en la posición adecuada, incrementando su autoestima.

El grafólogo luego orienta a la persona a la búsqueda de ofertas de empleos, sugiriéndole nuevas tareas y proyectos, brindando un seguimiento hasta un año en algunos casos. “El escenario de las desvinculaciones laborales ha ido cambiando con el tiempo. Antes, la mirada social hacia el desocupado era condenatoria y quienes atravesaban por esta situación solían caer en graves crisis. En la actualidad, las desvinculaciones forman parte de la dinámica de la economía globalizada y las personas que pierden su empleo ya no son “señaladas” por la sociedad ni viven la transición laboral con vergüenza o dramatismo.

Motivos para la desvinculación laboral:

1.       voluntaria: el mismo empleado es quien determina la desvinculación de la empresa.

Abandonos: bajo nivel de sastifaccion, mejores oportunidades laborales, horarios más flexibles, mejor ambiente laboral, poco compromisolaboral.

Jubilaciones: suele producirse al final de la carrera laboral, elaborarlas con tiempo de antelación, jubilación anticipada.

2.       involuntaria: es la organización quien determina si cesa o despide a un funcionario.

Cese: mala adecuación del trabajador con el ambiente laboral, poco interés de superación, mala relación entre el empleado y la empresa.

Despido: cambios producidos en la empresa, baja productividad, mal manejo de factores externos.

PROPUESTAS DE ALTERNATIVAS PARA LA PERMANENCIA DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN.

1.  Ofrecer opciones de crecimiento

Una de las mayores motivaciones empresariales para los trabajadores es la posibilidad de crecer y rotar dentro de una misma compañía.

De modo que una estrategia importante para retener sus talentos es procurar que las vacantes y opciones de ascenso sean ocupadas con personal de la misma empresa.

Esto no solo lo ayudará a retener sus talentos sino que hará que sus trabajadores se sientan motivados al saber que tienen mayores posibilidades de ascender y que gozan de un privelegio adicional por encima de personas por fuera de la organización.

La proyección y las opciones de crecimiento son fundamentales a la hora de retener a sus mejores trabajadores, "las compañías que no ofrecen estas alternativas tienen una constante rotación de personal, le gente se va, nadie quiere trabajan en una compañía sin oportunidades ni opciones de progreso, las empresas tienen que ofrecer proyección en todos los cargos", afirma Mauricio Ramirez, director en Bogotá de la La Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas, Acopi.

2.  Buscar crear un buen ambiente de trabajo

Póngase en los zapatos de sus trabajadores y piense en la manera de ofrecerles un espacio de trabajo positivo y sin presiones. Planee adecuadamente un clima laboral donde sus integrantes no estén tensionados o estresados, recuerde que a nadie le gusta trabajar bajo presión y muchos cambios laborales se dan debido a que los empleados buscan mejores comodidades en otras empresas.

Una buena cultura organizacional y un ambiente de trabajo positivo, son esenciales para tener buenos resultados y mantener satisfechos a sus empleados, quienes al sentirse cómodos y valorados darán su mejor esfuerzo para sacar a su empresa adelante.

3.  Premiar a sus empleados

Identifique las cosas que motivan a sus trabajadores y busque algún tipo de mecanismo donde pueda hacerles diferentes reconocimientos cuando hayan realizado un buen trabajo.

Premios tangibles o simples reconocimientos públicos son importantes para que sus empleados se sientan valorados y apreciados, de modo que a la hora que uno de sus subalternos piense en cambiar de trabajo, el reconocimiento puede ser un factor diferenciador que haga que se queden en su empresa.

Saber qué motiva a sus empleados es clave para retenerlos.

Si sorprende a sus empleados con un gesto espontáneo, ellos sabrán que usted los toma en cuenta y que se preocupa por ellos.

La sorpresa tiene un valor especial; regalarles una cena para dos entradas al concierto o a un espectáculo que ellos prefieran, o un certificado de regalo de una tienda son solo algunas ideas, la motivación y los premios son dos aspectos que a todo empleado lo atraen.

Los beneficios empresariales, comodidades y por supuesto, el salario, son algunos de los motivadores más populares entre los trabajadores. El modificar a conveniencia de los trabajadores estos aspectos, no solo puede servir como una estrategia para retener sus talentos sino también para motivar a los empleados.

4. Ofrecer estabilidad y permanencia

La estabilidad laboral y económica son esenciales para retener el talento y ayudan a crear sentido de pertenencia en los trabajadores. Buenos contratos de trabajo, satisfacción económica y estabilidad organizacional, son pilares para evitar que los mejores talentos se vayan de su empresa.

"Las compañías deben ofrecer permanencia y estabilidad, esto se da través del sistema  de contratación. La contratación es fundamental para que el trabajador se pueda sentir perteneciente a la organización. Esa contratación debe buscar que el trabajador tenga satisfacción económica, estabilidad en la organización, evitando todo tipo de contratos que no beneficien al trabajador", añade Mauricio Ramirez.

5. Valorar a sus empleados

Busque la manera de constantemente hacer saber a sus empleados que su empresa los valora como personas y como trabajadores. El cumplir con los pagos en forma oportuna, ser flexible en horarios o permisos de trabajo y realizar actividades de integración social y empresarial, son algunos elementos claves para que sus trabajadores se sientan queridos y valorados dentro de su organización.

Muchas veces los empleadores piensan que la única forma de retener a sus mejores trabajadores es mediante el aumento del salario, sin embargo el valorar a los empleados, motivarlos, reconocer el buen trabajo y ofrecer opciones de crecimiento y proyección profesional, son elementos que hacen de una empresa un lugar atractivo para trabajar.

"La remuneración que es lo que más se cuida en las empresas podría ser lo menos importante si una compañía tiene reconocimiento, estabilidad, permanencia  y proyección, entonces la gente va a ver la remuneración como un factor adicional, no como el único por el cual decide irse o quedarse de una organización", concluye el dirigente gremial.

ACTIVIDAD 5. FORMACION Y DESARROLLO

ACTIVIDAD 5. FORMACION Y DESARROLLO 

 

1.- COMO SE DIAGNOSTICA LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN Y POTENCIALIDADES DE DESARROLLO

Desempeño deseado–desempeño real = posibilidad de mejora. 

Tal posibilidad de mejora puede definirse en dos circunstancias:

– Carencias o disfunciones actuales en el proceso de producción: posibilidad de mejora definida a partir de estándares actuales.

– Posibilidad de mayores logros a partir de la introducción de futuros cambios en el proceso: posibilidad de mejora definida a partir de estándares futuros. 

En uno y otro caso hay una diferencia salvable entre lo real y lo que hemos definido como deseable, diferencia que determina la posibilidad de mejora.

Una vez que hemos establecido esta posibilidad de mejora, deben analizarse los posibles medios para su consecución. Tales mejoras dentro del proceso productivo pueden derivar de modificaciones en cada uno de los factores de producción y también en su combinación, en concreto de:

• Cambios en la organización del proceso productivo.

• Cambios en las herramientas de producción (capital físico).

• Cambios en el trabajo: incremento de la calidad del trabajo o capital humano, conocimientos, habilidades y actitudes. Esto es posible mediante dos vías:

– Aprendizaje sobre el terreno: en este caso, la formación aparece como subproducto de
una acción formativa no consciente.

– Formación Continua: la formación es producto de una acción intencionada, consciente y planificada.

• En la medida de lo posible, ha de haber un estudio económico de estas alternativas para mejorar el desempeño de la empresa (o industria o sector).

• Una vez realizado este estudio y en tanto se llegue a la conclusión de que la posibilidad de mejora (al menos parcial) depende de cambios en la calidad del trabajo y de que tales cambios pueden lograrse a través de la Formación Continua, podemos hablar de “necesidades de formación”.

• Si la formación se orienta a la resolución de un problema o subsanación de carencias en el proceso productivo, hablamos de formación reactiva: formación con propósitos reparadores.

Si la formación se orienta a la anticipación de (posibles) futuros problemas derivados de la introducción de cambios en los sistemas y/o herramientas de producción, hablamos de formación proactiva: formación con propósitos previsorios.

COMO SE APLICAN LAS DIFERENTES ESTRATEGIAS PARA LA FORMACIÓN DEL TALENTO.

1. Descubrir el talento

A veces, el talento de los trabajadores se encuentra oculto, invisible para la organización, realizando tareas en las que no pueden lucirse ni dar rienda suelta a su potencial. En este aspecto juegan un papel básico el departamento de Recursos Humanos y, especialmente, los supervisores o mandos intermedios de cada área o departamento.

El talento no es siempre fácil de descubrir, por lo que es necesario contar o formar adecuadamente a los mandos intermedios en desarrollo competencial y gestión de habilidades.

2. Utilizar el talento adecuadamente

Una vez detectado el talento, llega la parte fundamental el proceso: ubicar a cada trabajador en el nivel jerárquico o competencial más adecuado para que ese potencial no quede oculto con tareas, funciones y responsabilidades que no respondan con el perfil y posibilidades de cada trabajador.

La persona o personas encargadas de esta planificación del talento deben ser perfectos conocedores de la estructura y funcionamiento de la empresa para poder encajar los distintos talentos en diversos puestos, jerarquías y responsabilidades sin que, en ningún momento, pueda verse comprometido el correcto funcionamiento del conjunto de la organización.

3. Motivar y retener el talento

Es fundamental retener los mejores talentos dentro de la empresa y esto sólo se puede conseguir con una completa motivación, que satisfaga tanto las necesidades económicas, como de reconocimiento, bienestar y desarrollo personal y profesional. Si el empleado no se siente a gusto en la empresa, tarde o temprano acabará aceptando una oferta de la competencia.

4. Crear nuevos talentos

El talento también se crea. Para conseguir nuevos talentos dentro de la organización y encajar, alimentar y mejorar el que ya ha sido detectado, es necesario involucrar a los empleados en nuevos retos constantemente y crear un entorno en la empresa donde se prime la polivalencia, la proactividad, la autonomía y los deseos de autosuperación.

5. Adaptar la organización al talento de sus miembros

El sistema económico y empresarial se caracteriza en la actualidad por la globalización, la interrelación de factores y los cambios a velocidad de vértigo. Las empresas deben ser capaces de adaptarse a este tipo de contexto, lo que en ocasiones puede significar adaptar también la forma de funcionar de la propia organización al talento de sus empleados. Es frecuente que las empresas tengan unos sistemas de producción tan rígidos que dificultan, e incluso impiden, que los empleados puedan expresar su talento y creatividad.

COMO SE EVALÚAN LOS RESULTADOS DE LA FORMACIÓN

Nivel de evaluación	¿Qué se evalúa?	¿Cómo se obtiene la información?
1 Reacción o satisfacción de los participantes. Es la primera etapa de una formación  efectiva. Se valora parcialmente el diseño y particularmente el proceso y los recursos utilizados, desde la perspectiva del participante.	Busca indagar cómo reaccionan los participantes frente a la formación: cómo valoran la pertinencia de los contenidos, el desempeño de los docentes, la organización, la metodología, el cumplimiento de los objetivos y otros aspectos generales de la intervención formativa.	Generalmente utiliza cuestionarios que responden los participantes al finalizar la acción formativa. También pueden implementarse otras técnicas, como grupos de trabajo, o entrevistas en profundidad. La utilización de cuestionarios de satisfacción se encuentra estandarizada en la mayoría de las entidades formativas.
2 Aprendizaje Se valoran los primeros resultados de la formación que, en muchas ocasiones,  constituyen por sí mismos el objetivo principal de las actividades formativas. Si el participante no ha  aprendido, no se podrá avanzar en los siguientes niveles.	Busca conocer la eficacia de la acción formativa a la hora de desarrollar las competencias  de los participantes. Responden a este nivel las pruebas de evaluación, cada vez, en mayor medida, ligados a la demostración, por diferentes medios, de la adquisición de una determinada competencia	La evaluación de este nivel se realiza mediante instrumentos de evaluación del aprendizaje, por ejemplo: test, observación del desempeño, portafolio de evidencias, u otras modalidades adecuadas al tipo de competencia a evaluar.
3 Transferencia o aplicación Supone avanzar un paso más en el conocimiento de los efectos de la formación; además de los cambios en las competencias de las personas, se busca valorar hasta qué punto esta formación está siendo aplicada en los entornos de trabajo.	Aunque la formación se haya desarrollado correctamente puede pasar que  los aprendizajes no se pongan en práctica por diferentes  razones. Además de constatar si el aprendizaje se transfiere al desempeño laboral, la evaluación  identifica los factores que incidieron en la transferencia. Constituye un paso más en la comprobación de los cambios que genera la formación.	Generalmente se aplican cuestionarios o se realizan consultas a los participantes y a quienes los supervisan directamente. Es en el ámbito de las empresas donde se encuentra más extendido este nivel de  evaluación.
4 Impacto  Este nivel es el que nos ocupa en esta Guía; la traducción de los resultados de la formación en impactos. En este nivel se sitúa la valoración de la relación “causa-efecto”.	Busca verificar el logro de  los objetivos de formación con diferente alcance de acuerdo al tipo de intervención. Puede tratarse de impactos que haya generado la acción formativa en  el resultado del trabajo de las personas, los resultados organizacionales o la  sociedad en su conjunto.	Definir indicadores que sean confiables, que se puedan medir,  sencillos y válidos.   También es necesario investigar los impactos de carácter cualitativo que la formación ha generado. Las metodologías para la obtención de la información son variadas y se desarrollan en el eje 4.
5 Retorno de la inversión (ROI) Este nivel implica asignar valores económicos a los impactos para calcular la rentabilidad de la inversión que se realizó para llevar a cabo la formación.	Compara los costos de la inversión realizada con el valor de los beneficios obtenidos, en términos monetarios.	Se vinculan los resultados con los costos   para calcular la rentabilidad. Se deben considerar  los costos de realizar la formación y también pueden considerarse los costos de no hacerlo.